【聰明投資者】“二次創業”中的汪靜波:諾亞做財富管理首先要理解客戶,通過圍繞客戶投資目標實現歌斐產品升級
6月28日,諾亞財富在虹橋新地中心發布新地標點亮,汪靜波希望將這群22億收購的辦公樓宇,打造為諾亞最大的客戶界面服務中心。明日,7月3日,諾亞將在北京舉辦旗下歌斐資產的品牌煥新及目標策略的全國發布會,標志歌斐在資管端,完成了匹配客戶需求升級產品和新品牌的第一步。“諾亞一直是一家創業公司?!睂τ谥Z亞的發展,其創始人、CEO汪靜波這么評價道。汪靜波認為,如今的諾亞正在經歷著二次創業。盡管仍在財富管理和資產管理賽道,但是諾亞的經營理念發生根本性變化。2005年成立的諾亞,在財富管理的賽道上已經奔跑了16年。在二次創業中,諾亞在做兩件事:全面清退非標準化產品,向標準化產品業務轉型;重塑以客戶為中心的經營觀,通過數字化精準匹配客戶與產品。“如果我們無法精準識別和深刻洞察客戶需求,就無法在產品端為客戶提供價值。財富管理必須要先理解客戶,我們需要重新反思客戶觀。”汪靜波如是說。諾亞2021年Q1財報,自2019年下半年以來,諾亞在產品、收入、客戶結構方面的變化趨勢得以驗證——l 一季度募集費達3.2億元、基于客戶獲利為前提的業績報酬達到4億元、存量及新增產品貢獻的管理費近5億元(4.7億)。募集費收入占比低于管理費和業績報酬的總和,標志著收入結構穩定性增強;而業績報酬收入占比的大幅增長,則體現企業利益與客戶利益趨于一致。l 在告別非標類固收產品之后,歌斐完成了絕對收益策略產品的升級,由過去以FOF或MOM為主的混合基金,轉變為圍繞客戶財富底倉需求的目標策略產品(在給定目標收益區間的情況下,追求更低的組合波動率)。l 在客戶結構方面,傳統活躍客戶和黑卡客戶數量也在繼續增加;存量超過5000萬元的黑卡客戶近1000位,且人均資產配置存量接近1億元,顯著高于國內多數私行。然而回想起創業經歷,“如果我一開始就有這個認知,我可能就不敢創業了,因為我沒想過管理會這么難。”5月中旬,汪靜波在與聰明投資者深度交流時,如是說。“我個人的長板比較明顯,就是對客戶需求和市場的洞察,以及對于產品的創新。但短板也比較明顯,就是管理和組織能力?!?/span>在業務轉型和組織變革中,她認為遇到最大的困難是團隊認知不一致。在前進的過程中,汪靜波坦言她曾經的狀態是“聾青蛙往上爬”的狀態,對于她認為正確的東西,她會反復地強調,不想被其他聲音干擾?!斑@一點我也在自我反思?!?/span>如今,汪靜波在學習華為的管理模式,不斷提升企業組織能力:“我們以前是綠皮火車,全靠車頭帶,現在我們想變成動車組?!?/span>2019年夏天,諾亞遭遇承興供應鏈欺詐風險,事件發生后,汪靜波發表內部信件稱,諾亞將推進業務和產品轉型,后期將給為客戶提供組合型凈值型產品以及資產配置服務。現在回想起該事件,汪靜波認為:“因為這件事情,我們梳理了公司的風險地圖、業務的延續性與變革,安全度過了2020年的疫情危機。當時讓你不能釋懷和受害的事情,往更深處看,可能暗藏著巨大的禮物。”1.“人生有時候就是看機緣,正因為無知者無畏,我就往前走了,然后不斷地進步、迭代。所以我非常感恩我創業的過程,這讓我超越了自己,讓我走到了過去不可能達到的高度?!?/span>2.“一個大變革在發生過程中,在過去活得特別好的人可能不適應?!?/span>3.“不管是國內還是國外,客戶都分成三類。一類客戶是產品驅動型,是獨立的自主決策的人。第二類客戶是半委托,他們想要聽到理財顧問的建議,會打電話問但不愿意付費。第三類客戶是全權委托,他們愿意相信專業機構,也尊重專業?!?/span>4.“優質產品的稀缺性越來越低,金融商品跟其他商品不一樣,標準化程度很高,可復制性較強,可能沒有什么獨一無二的產品。所以我們也會不遺余力地尋找優質資源,但本質是通過配置和服務為客戶提供價值。”5.“用正確的方法去滿足客戶的本質需求,要耐得住寂寞。”6.“只有把底層的東西改了才能解決問題,不是現象解,而是根本解;所以我要一層層解碼,找到正確的底層原則。只要改對了還會繼續發展。這就是我說的誠實地面對自己短板的問題,否則你都沒有改進的機會。”問:市場對于財富管理其實有很大的認知變化,作為國內最早的獨立財富管理人,如何來看這些認知轉變階段?2005年到2012年是第一個階段,市場對財富管理開始有認知,雖然有信托,但還是以股票、以基金這樣比較標準化的產品為主;2012年到2018年進入第二個階段,非標產品流行,保本保收益下市場野蠻生長;2018年非標產品風險顯現,很多不良資產到現在還在消化過程中,投資者開始成熟,監管也更加清晰,通過非標轉標、打破剛兌,讓市場更理性。問:諾亞在2005年成立,選了一個很好的賽道。當時的財富管理剛起步,那個時間點正好也是地產的黃金10年。這個選擇看起來是有運氣成分還是因為有洞見?汪靜波:2003年我們選擇進入私人銀行領域,本質還是因為團隊在發行公募基金過程中對客戶需求有了深刻洞察和獨立的觀點。我們發現,很多產品應該是面向散戶發行,但是那時產品方都去找保險公司或者銀行等機構投資者,以機構的方法進行投資。我們覺得,這不是真正可以長期持續的方向,公募基金更應該服務個人(客戶)。當時時點,中國很多從事外貿制造業的個人積累了大量財富,他們迫切需要本土化的、專業的服務,我們抓住了這個市場機會。當時還有一個驅動力是金融服務的產品化趨勢,比如做信托。我覺得這會成為市場的洪流。問:講到非標轉標準化業務,是監管和市場發展的必由之路。但作為單個組織而言,客戶端如果還停留在保本保收益的需求階段,要在供給側做業務轉型其實很難。汪靜波:2019年諾亞碰到風險事件時,公司生存遇到挑戰,生存是第一要素。我問我們的產品部,如果只做非標或者作為基金經理投資項目,有沒有把握100%不產生風險,100%是獲利或者本金安全的,大家都沉默著,沒有人敢舉手。我就覺得,客戶的期待和財富管理公司,資管公司的能力,是沒有可能匹配的,這個方向錯誤了,非標類固收必須100%放棄。巴菲特也說:“如果把我們最成功的10筆投資去掉,我們就是一個笑話。”投資肯定有風險,會犯錯,比如巴菲特在航空股上也會犯錯。而如果你的客戶的要求是無風險,是每一筆投資都要做對,這樣的承諾是做不到的,這就是生存基礎的缺失。所以我們要以客戶為中心,以生存為底線,只有活著才能夠為客戶服務。把問題想清楚后,對于“砍不砍非標”的答案就會很清晰。問:一個企業在變革過程當中,一定有個像“錨”一樣能拉穩企業的不變的部分。在做非標轉標準化的變化過程中,有沒有什么是不變的?現在回看之前做非標類固收,其實是沒有尊重常識,總覺得自己是萬能的,可以100%識別風險,事實上就是沒有尊重常識。但是那個時候是我們有認知盲點和能力不夠。現在認知到了,我們就很堅定了。對市場的敬畏就是我們的“錨”。問:在這兩年的業務轉型和組織變革當中,遇到最大的困難是什么?汪靜波:最大的困難還是團隊認知不一致。2018年我們升級諾亞的使命愿景為“用智慧財富溫暖人生”。但是當客戶虧錢后,就會有內部的聲音說虧錢怎么體現溫暖?這也說明即便在內部,認知層面達成共識也是比較困難,因為做財富管理不是保證不虧錢的。做財富管理不僅僅是在產品端發力,還包括篩選客戶、投資者教育,這都是功課。這些也都是常識。假如團隊對底層邏輯和常識都產生懷疑了,那團隊就沒有辦法一起工作。內部有非常多的認知需要重新對齊,需要改變和迭代。問:唯快不破的企業發展方式,對領軍人有很高的要求,也很容易帶來組織發展的天花板。怎么來看這個問題?汪靜波:我(過去一段時間)是一種“聾青蛙往上爬”的狀態,對于我認為正確的東西,摒棄外部的干擾,反復地強調,持續地堅持。這一點我也在自我反思。諾亞以前是綠皮火車,火車跑得快全靠車頭帶,現在諾亞要變成動車組。我個人的長板比較明顯,就是對客戶需求和市場的洞察,以及對于產品創新的理解。但短板也比較明顯,就是管理和組織能力。諾亞目前在全面學習華為,我給各個部門的負責人找了專項(前華為)顧問,有問題他們會先去和顧問老師討論,獨立思考。以前他們都把方案丟給我,讓我決策,現在我刻意避免迅速給出答案。一個原因是我的決策品質未必件件達標,因為我也沒有花時間在上面。另一個原因需要讓團隊獨立思考,哪怕犯錯也要忍耐住,然后慢慢讓團隊進步。問:談到組織變革,我聽過一個關于你把自己的房子重新翻修的小故事,你在公司內部分享時,以此來比喻自己變革的決心。讓人印象深刻。汪靜波:確實我喜歡變化,這可能有性格原因,但本質還是自我覺察(的不斷提升)。就比如房子的翻修設計過程,就是從高頻能量到物質實現的過程。從最初腦中浮現的創意,創造性(設計)思想能量很高,很容易產生但也容易發生變化。但一旦落實到圖紙上,創意能量降低,卻逐步更加穩定和清晰。再進一步到裝修完成,思維能量進一步降低頻率,但卻完成了物質化的執行和實現。這跟創業的過程是一樣的,構想的人很多,執行的人很少。執行到細節,需要持續的投注能量。有意思的是,我覺得自己整修房子也含著對諾亞變革的隱喻。我的房子里面有一棵大樹,我非常喜歡,在裝修剛開始時,我反復強調裝修的底線是大樹不能死,但最終這棵樹還是沒有留住。我跟自己講,一個大變革在發生過程中,在過去活得特別好的人可能不適應,甚至最先被淘汰的。問:這種變革對企業來說,可能已經不是一個簡單的改良轉型。與其說是在業務轉型,不如說是在尋找第二增長曲線?汪靜波:我也不敢說是真的找到了第二增長曲線,但我覺得諾亞肯定是在二次創業,因為(諾亞所在)財富管理和資產管理的賽道沒有改變,但是經營理念發生了徹底改變。以前創業的時候是產品驅動,是唯快不破,是邊瞄準邊開槍?,F在,諾亞進入青少年階段,開始邁向成熟,要先勝而后求戰,要后發先至,所以我們一定是追求品質,培養更好的組織能力。問:歌斐的標準化產品業務雖然規模不大,但目標策略這個業務加團隊已經有了近8年時間的積累。這個過程有過反復和迭代么?首先是FOF(fund of funds),我提出FOF概念比較早,在湘財的時候我就有了這個思路,歌斐一開始就是做 FOF產品。但是我們確實經歷了幾個大挑戰。2015年我們碰到大股災,發現母基金的倉位控制的力度在市場大幅波動時是不夠的,子基金管理人的執行效率對最后的結果影響很大,也很難去左右。后來我們要做MOM,我們來做大類資產配置,交易操作都在我們這里完成,各方面的投入都大了很多,但效果非常好。現在是第三個階段,我們更加注重客戶和理解客戶的需求,從目標結果來進一步優化投資策略。我們選投資管理人,同時也買ETF指數公募基金,將MOM和FOF策略相結合,現在的產品相當于MOM產品的迭代升級版本。我做了18年財富管理,我觀察到對于財富管理結果滿意的客戶,大概是收益6-12%,同時不要損失本金,波動率相對市場更小。我們現在就是用正確的方法去滿足客戶的基本需求和管理客戶的風險預算。之前我們在做客戶訪談時,有一位女性客戶就說,我們家里的錢,我希望是非常穩定的增長,不求最高回報但是要很安全,最好能定時分紅,用來交納孩子的學費,旅行和裝修??梢宰屛覀兗彝ベY金長期放著不操心的理財。家庭的底倉策略,好比養了一個下蛋的母雞。我們發現這種需求廣泛存在,包括我自己。這種類型產品預期回報5%-15%,對風險管理要求很高,需要通過資產配置和多重工具運用才有可能實現,跟歌斐8年來FOF和MOM的實踐正好不謀而合。問:我的理解是,歌斐這個產品是幫客戶打底倉的,理論上來講它的可容納性很高。汪靜波:對,這個產品的市場容量很大。歌斐是諾亞旗下的資產管理公司,同時諾亞是全市場篩選最好的基金的平臺。 所以,歌斐要找到獨特的定位,找到自己的圣杯,現在我們認為就是滿足客戶的財富底倉。 問:其實從資產管理端,一直也有一個痛點,就是希望找到能匹配自身投資理念和風格的錢。 汪靜波:這也是我們的工作。剛才提到“生存的數字化”,本質是精準匹配,并且在精準匹配過程中提升效率。以前要精準,效率就慢。現在我們通過數字化能夠更精準地識別客戶、識別產品,然后能夠匹配好的理財師,這是未來10-20年都要做的工作。問:我們之前采訪一些私募機構時,他們反饋通過諾亞代銷的產品,客戶持有的周期比別的渠道確實要長。在諾亞整體層面,這個持有周期大致是什么狀況? 汪靜波:比如我們去年的產品,75%是三年期以上的。很多客戶短期不掙錢,因為波動大。如果拉長到三年,效益會非常好。于是我們一開始就給客戶推三年期的產品,用紀律性的方式,來保護客戶的盈利。 我們希望跟銀行券商有差異化;我們也希望諾亞這個平臺,吸引最優秀的資產管理人。問:去年公募大年,很多渠道其實在做客戶下沉。諾亞對于自己的客群也有往下延伸么?汪靜波:我們平均客戶的投資金額大約在1000萬人民幣,大部分產品的門檻都在100萬以上。我們其實還想把門檻再拉高一點。問:隨著家族辦公室、基金投顧業務的盛行,一些機構在商業模式上改變了以前收銷售傭金的方式,向客戶收費,從利益點上真正跟用戶站在一起。這對第三方財富機構會不會形成巨大挑戰?汪靜波:我看得比較客觀,不管是國內還是國外,客戶都是分成三類。第一類是產品驅動型,客戶獨立自主決策。第二類是半委托,客戶想要聽到理財顧問的建議,會咨詢,但不愿意為咨詢付費。第三類是全權委托,客戶愿意相信專業機構,這有點像我們的目標策略。長期來看,這三種情況會同時存在,但是人們有時候會混淆全權委托與產品銷售。能夠做全權委托的一定是基金經理。第二,我們能為客戶提供什么價值?我們對客戶的價值主張是什么?第三,在提供價值的過程中,我們用什么系統保障來做品控、和風險管理?這些問題想清楚后,每一個模式就都有存在的價值。比如產品驅動,在合適的時候,把合適的產品,提供給合適的客戶,我覺得這也能給客戶提供價值。問:剛才你談到為客戶提供價值,現在很多銀行私行留住高凈值客戶的方式就是尋找優質資產,這種方法是否持續有效?汪靜波:總體的方向是“讓優質客戶拿到優質產品”?,F在優質產品的稀缺性越來越低,金融商品跟其他商品不一樣,標準化程度很高,可復制性較強,可能沒有什么獨一無二的產品。核心是最優秀的資產管理團隊,認可諾亞這個平臺,認可諾亞的客戶品質,所以我們也會不遺余力地構建能吸引優秀資管團隊的諾亞平臺,從而持續吸引和服務優質客戶。我們非常清楚,我們的本質是通過配置和服務給客戶創造價值。如果所謂的優質資產是非標,那就不好說了。但銀行還是有可能做的,因為銀行是信貸起家的,如果把優秀貸款的收益給到私人客戶,對他們來講也許是一個對的方向。這個我不確定,但是客戶的集中度風險,肯定是大的;另外,績效跟規模也是敵人,有時候規模太大不一定績效好,還是要看本質,看取得業績的根因。問:從一名財富管理者和企業家的角度,如何看待投資管理人的不同特質?汪靜波:投資管理人和企業家很不一樣,有的私募管理人就是基金經理,他們可能給投資者帶來好的收益。還有的基金經理同步成長為企業家了,可以不斷擴張品類,最后是把公司變成一個品牌型的基金管理公司,是企業家和投資家兼具的。諾亞跟這兩類公司都有合作,對于第一類管理人,我們會進行長時間的觀察,我們也會投資他們的基金,但是如果規模做大了而組織能力沒有建立起來,我們可能就會擇機退出。而那些在投資管理和規模增長過程中很快變成企業家的人,我們愿意跟隨一起成長。問:在挖掘客戶需求的時候,大家有很多不同的需求,很散亂,最后怎么提煉歸納成這個目標策略的?汪靜波:足夠認真的傾聽可以逐步接近真相。曾經P2P有1萬億規模,我對這個數字非常吃驚,這說明大家對于達成目標的需求是巨大的,這種需求是客戶隱藏未宣于口的真實需求。坎貝爾說過:“在本以為會殺死別人的地方, 我們殺死了自己”。大家都知道,資金池、借新還舊、明股實債肯定是錯誤的,暴雷只是時間和概率問題,但最后我們在非標類固收的產品線,卻碰到了風險,并“殺死了”自己。另外一句我常常引用的話是“在本以為會發現可憎之物的地方,我們看到了神祇”,在所有人都放棄的時候,但是我們突然洞察到,這可能是人的本質上的需求,非常原始也很樸素,但應該是正確的需求。我們作為金融從業者,我們的職責應該是用正確的方法去滿足客戶的需求。找到正確的路,要耐得住寂寞。海外有個資管和保險集團,也他們長期堅持推進目標策略產品,最后這個產品系列,達到了1000億美金的規模目標策略產品滿足財富管理客戶的底倉需求,這個策略是需求很大的。問:你現在把內部管理放在第一位,但未來3-5年最重要的工作是什么?汪靜波:第一是戰略方向,包括對市場的洞察、客戶的洞察。第二是組織文化,比如最近發起內部大討論,圍繞“以客戶為中心,以生存為底線”通過部門和小組的方式充分討論。 我希望在內部打造一個非常直接溝通、透明高效的組織文化,激烈時甚至可以拍桌子,但是同時我希望內部人人做到“聞過則喜,聞過則改”。第三是公司人才體系的建設,過去諾亞是事業部制的,人才的輪崗、成長性都做得不到位,總部可能比較內卷,未來要加強。問:客戶洞察,這個詞說起來很簡單,但特別難做,需要一些方法論。用什么樣的組織流程可以讓真實準確的客戶需求信息順暢抵達?汪靜波:過去諾亞偏產品驅動,缺乏討論客戶需求的業務場景?,F在我們已經逐步把業務場景沉淀出來了,比如每周會召開客戶經營會,我們把客戶需求拿出來討論,看看什么能滿足、什么不能滿足??蛻艚洜I會成為一種組織保障。第二,我們也通過經營分析會進行產品和客戶的洞察,比如廣州運營的產品和北京的比好不好,哪里會不一樣,我們會在會議上討論類似的問題。第三,通過人才委員會,我們會集體探討組織能力如何如何提升。目前,在總部設有一個客戶經營中心,一個戰略客戶部。我跟戰略客戶部溝通比較多,尤其是大客戶,我們會直接跟客戶溝通,希望盡量縮減中間的流程,聽到客戶聲音,理解客戶需求。今年開始,我們在理財師內部推行超新星計劃,要求理財師用團隊和“鐵三角”的模式服務客戶,理財師每年要跟客戶觸達12次,包括電話溝通,要記到系統內;其中有4次需要提供存續和規劃報告,其中兩次必須是面訪。這些都需要在系統上能夠被查詢到,一并進入理財師的考核體系。問:回首在諾亞的16年,覺得哪些事情自己做得很正確,哪些事情是困難最大的?汪靜波:我本質是金融人,產品經理,以前在公司組織能力和管理上投入不夠。我自己對市場敏感度比較高,有市場洞察力。但是對于優秀的公司怎么做管理的認知是不夠的。創業以后,才開始學習管理,2019年以后開始學習華為,理解華為的經營理念,對我還是很震撼的。所以現在回看,如果我一開始就有這個認知,可能就不敢創業了。問:要成為一個優秀的財富管理者,最重要的素養是什么?汪靜波:當財富管理者面對客戶的時候,內心肯定還是有商業感的,但是必須要先理解客戶,理解自己有沒有能力服務客戶,客戶的期待是不是能被滿足。很多時候我們可能會放棄客戶,有可能是客戶認知水平和要求非常高,我們的理財師還服務不了他;還有一種情況是客戶提出的需求我們都交付不了,因為能力不夠或者他的認知不對。在這些情況下,財富管理人敢不敢誠實地面對客戶,面對自己,這個本身也是需要勇氣的。汪靜波:我看書的風格是一本書看很多遍,如果你真的喜歡一本書,每看一遍的理解深度就不一樣。比如《嘉信理財》看了6遍,我在疫情期間邊看邊抄了一遍。還有芒格的《窮查理寶典》,達里奧的《原則》,霍華德的《周期》都認真看過,這些書我都很喜歡,也是形成我底層價值觀的東西。比如在客戶價值這一問題上,以前有本書叫《客戶的游艇在哪里》就很經典。問:看《嘉信理財》,從最開始到后面的感受最大的不一樣是什么?汪靜波:我剛開始看的是嘉信的創業歷程、團隊的選擇,然后慢慢開始了解他們每一個關鍵點的決策、商業模式的迭代、碰到的沖突等等。比如,嘉信以前是不做投顧的,他們要求客戶自己開戶交易,后來他兒子接班的時候,他兒子聽了一個月客戶的電話,然后他跟他爸說,你根本不了解你的客戶,你以為打電話來交易的是客戶,但其實他們是客戶的顧問,實際上他們才是嘉信真正的客戶,所以嘉信要做投顧。問:我想起當時影響喬布斯的一本很經典的書叫《禪者的初心》,通過自己的內心找解決問題的辦法很重要。汪靜波:是的,如果不能跟自己和解,做什么都會很痛苦。問:如果不從事財富管理行業,最希望從事的行業是什么?汪靜波:去做有影響力的人。如果不做財富管理,我可能去學習心理學,去跟人打交道,打開更多的覺察力。